L’unité organisationnelle Gestion des risques veille à ce que les risques soient ciblés et contrôlés. L’identification, l’évaluation, la gestion et la surveillance des risques sont intégrées aux processus de travail de la BCBE. L’unité Gestion des risques se charge de l’agrégation des risques, de leur reporting et de leur contrôle. La BCBE recourt à un système de trois lignes de défense (cf. Gouvernance d’entreprise > Instuments d'informations et de contrôle vis-à-vis de la Direction générale). Les explications ci-après prennent en considération les indications qualitatives figurant dans la Circulaire FINMA 2016/1 « Publication – banques ». La BCBE publie les informations quantitatives dans le Rapport sur les comptabilités séparées.
Informations complémentaires sur bcbe.ch/comptabilites-separeesLe Conseil d’administration est responsable de la gestion des risques. Il assume à cet égard la responsabilité relative à la réglementation, à la délégation et à la surveillance de la gestion des risques d’une part, et à la gestion des risques globaux d’autre part. Il définit les conditions régissant la politique des risques, qui sont inscrites dans le concept de référence applicable à l’échelle de la banque. Il fixe les principes de mesure des risques et de leur gestion. Il approuve les tolérances au risque et le concept de référence général ; il s’assure du respect de ses consignes et de leur mise en œuvre. Pour remplir sa fonction de surveillance, le Conseil d’administration a besoin régulièrement de différents rapports : un rapport trimestriel sur l’évolution financière et les risques, une planification annuelle à moyen terme, un budget, des limites de contrepartie des partenaires et des placements ainsi qu’un rapport sur le contrôle des risques, qui contient une évaluation des risques au niveau de la banque dans son ensemble. Ce dernier est soumis une fois par an au Conseil d’administration et tous les six mois au comité d’audit et des risques ainsi qu’à la Direction générale. Le reporting interne assure une information adaptée à tous les niveaux.
La Direction générale veille à la mise en place d’une structure de gestion des risques et à l’utilisation de systèmes adéquats pour les surveiller. La prise de risque est prioritairement assumée par la Direction générale, mais elle peut être déléguée et confiée à des comités chargés de l’ensemble des risques ou aux unités opérationnelles via les supérieurs hiérarchiques.
La réalisation du contrôle relatif aux risques relève aussi bien de la responsabilité des unités du front (unités commerciales, zones d’activité) et des unités centrales de la banques (première ligne de défense) que de celle du domaine de la gestion des risques et du compliance (deuxième ligne de défense). Les contrôles d’exploitation courants sont intégrés directement aux processus de travail ou effectués immédiatement en aval. Leur sélection et leur intensité dépendent des risques. Les déficiences sont communiquées dans le cadre de processus de travail certifiés. Les informations nécessaires au contrôle et à la surveillance internes sont identifiées, regroupées et préparées dans les processus de travail, puis transmises en temps utile aux services compétents. Par ailleurs, l’unité organisationnelle Gestion des risques coordonne l’établissement des rapports sur les risques et procède à des évaluations et à des recommandations à l’échelle de la banque (données agrégées).
La BCBE prend des risques ciblés en vue de dégager des revenus. Le cadre est posé par la stratégie, la mission et la politique d’affaires de la banque. La prise de risque de la BCBE est présentée dans les points-clés suivants :
La banque procède à l’évaluation et à la gestion du profil de risque agrégé en se fondant sur son « cadre d’appétence au risque » (risk appetite framework [RAF]), qui comprend tous les risques importants et est conçu de manière prévisionnelle. Il établit le profil de risque au sein d’une appétence au risque explicitement ciblée par la banque, ainsi que sa capacité de prise de risque objective.
L’appétence au risque donne le niveau de risque agrégé visé activement par la BCBE afin de remplir ses objectifs commerciaux.
La capacité de prise de risque délimite le risque agrégé maximal que la banque peut prendre sans contrevenir aux exigences réglementaires concernant la dotation en capital et en liquidités, ni porter atteinte à sa crédibilité sur le marché ni compromettre sa solvabilité.
La zone comprise entre l’appétence au risque et la capacité de prise de risque correspond à la capacité à assumer les risques.
Quant aux tolérances au risque, elles correspondent aux seuils concrets, tels que fixés par le Conseil d’administration pour chaque type de risque majeur. Ces tolérances transposent la stratégie en objectifs, mesurables à court et à moyen termes, et en limites, toutes principales catégories de risque confondues. Elles sont établies de sorte à ne pas mettre en danger la capacité de prise de risque. En règle générale, elles se situent à l’intérieur de la zone correspondant à la capacité à assumer les risques. C’est à partir de ces tolérances au risque (compétence du Conseil d’administration) que les budgets de risque (compétence de la Direction générale) sont arrêtés.
Outre l’appétence au risque, le Conseil d’administration détermine le risque global maximum au moyen des tolérances au risque. Elles correspondent à des valeurs limites par catégorie de risque. Elles sont transmises, via les budgets de risque arrêtés par la Direction générale, aux supérieurs hiérarchiques des unités opérationnelles.
Les risques sont absorbés via les éléments suivants de la substance qui permet de supporter le risque :
Les risques de la BCBE sont évalués en milieu d’année dans le cadre de la planification à moyen terme. Cette approche doit permettre de déceler suffisamment tôt et de jauger avec précision toute modification des conditions-cadres au sein de l’entreprise. Dans un premier temps, l’examen et l’évaluation des risques à l’échelle de l’ensemble de la banque sont résumés dans le rapport sur le contrôle des risques. Ce dernier contient une évaluation du respect de l’appétence au risque et des tolérances au risque et rend compte des activités de contrôle de la première et de la deuxième ligne de défense. Dans un second temps, un atelier est organisé avec les membres de la Direction générale, lors duquel cette dernière définit les mesures adéquates permettant de minimiser les risques.
Les risques opérationnels en particulier sont identifiés et jaugés à l’aide du modèle uniforme d’évaluation Enterprise Risk Model (ERM). Cette étape vient compléter et intégrer l’évaluation annuelle à l’échelle de la banque et le rapport sur le contrôle des risques ayant pour date de référence le milieu de l’année. L’objectif est de garantir que toute modification des conditions cadres de l’entreprise soit décelée suffisamment tôt et évaluée correctement. L’évaluation du catalogue de risques ERM prend la forme d’un processus en deux étapes. Elle a lieu au milieu de l’année. La première implique l’ensemble de la hiérarchie de second niveau de la BCBE, et la seconde la Direction générale.
La BCBE distingue les principales catégories de risque suivantes :
les risques financiers (« risques primaires »), dont en font partie :
les risques opérationnels ;
les risques stratégiques ;
les autres risques (« émergents »).
La BCBE est présente surtout dans les opérations sur différentiels d’intérêts ; s’agissant des risques primaires, elle est donc particulièrement exposée au risque de crédit et au risque de taux.
Les risques des opérations de bilan ou hors bilan sont limités au moyen d’un système de limites tridimensionnel (limites de contrepartie, sectorielles, de produit). Les risques de crédit dans les opérations portées au bilan sont par ailleurs surveillés au moyen d’un système d’évaluation interne harmonisé. Tous les engagements à l’égard de la clientèle sont vérifiés périodiquement dans le cadre d’une gestion dynamique des crédits, en fonction de leur risque, puis proposés pour prolongation au centre de compétence responsable. Les processus assurant une gestion dynamique des crédits sont gérés via un système d’assistance pour les coachs financiers en crédit et structurés en fonction du volume et de la contrepartie. Les critères de contrôle de la gestion des crédits sont identiques à ceux du contrôle des crédits pour ce qui est des nouvelles affaires.
Lors du calcul de la charge supportable pour les immeubles d’habitation, la BCBE applique actuellement un taux d’intérêt de 5 %. L’amortissement de la deuxième hypothèque doit intervenir linéairement sur 15 ans au plus s’agissant des logements en propriété à usage personnel ou sur 10 ans au plus s’agissant d’immeubles de rendement et les objets « acheter pour louer » (buy-to-let). Si les conditions applicables au prêt, à la charge supportable et à l’amortissement ne sont plus respectées, les affaires sont qualifiées d’exceptionnelles en vertu de la politique de crédit de la BCBE. Elles doivent alors être mises en évidence, vérifiées et régularisées dans un délai raisonnable. La Direction générale et le Conseil d’administration sont informés périodiquement de l’évolution des affaires exceptionnelles.
Pour ce qui est des crédits commerciaux, la banque applique le modèle du potentiel de financement pour apprécier la charge supportable et déterminer les affaires exceptionnelles.
Les dérivés de crédit sont utilisés au cas par cas. La BCBE ne détient actuellement aucun dérivé de crédit.
Les affaires de la BCBE sont organisées de manière à ce que la majorité des opérations de crédit puissent être autorisées directement pendant la vente (compétence décisionnelle rapide et proche du client). Le suivi et le traitement des affaires de la Clientèle privée et des PME sont assurés en grande partie par les collaborateurs des sites. Le suivi des opérations consortiales, des secteurs spéciaux, des opérations avec l’étranger, des opérations bancaires et le traitement général des opérations de crédit sont centralisés à Berne.
Les spécialistes de l’Office des crédits épaulent les zones d’activité et les régions. La surveillance des crédits est assurée par un système de reporting séparé, scindé en deux : les ratios de conduite sont portés à la connaissance de l’autorité supérieure ou de la Direction générale et les ratios de contrôle sont communiqués aux sites subordonnés ou aux coachs financiers. Le reporting se fait sur une base mensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle ou selon les besoins ; il dépend du volume des risques à surveiller.
Par ailleurs, concernant le portefeuille de crédits de l’ensemble de la banque, des mesures de risque additionnelles agrégées sont déployées, comme des simulations testant la résistance aux risques de défaillance. Des rapports périodiques sont établis à cet égard. Ils sont intégrés dans le rapport sur le contrôle des risques à l’échelle de la banque et, ainsi, dans le cadre d’appétence au risque.
La BCBE applique, pour calculer les fonds propres légaux, les notes de l’agence Standard & Poor’s pour les catégories de crédit entreprises, corporations de droit public, banques, États.
Il y a risque sectoriel lorsque des conditions politiques ou économiques spécifiques à un secteur influencent la valeur d’un engagement. Est réputée risque sectoriel la partie d’un engagement dont la stabilité de la valeur – indépendamment du risque ducroire – dépend de facteurs de risque économiques et politiques inhérents à un secteur. Ces facteurs de risque influencent en particulier les risques de liquidité, de marché ou de corrélation spécifiques à un secteur. Le risque sectoriel doit être compris comme risque cumulé spécifique, à l’instar du risque-pays. Le Conseil d’administration fixe des limites sectorielles, qu’il examine et approuve chaque année. Similaires aux limites-pays, les limites sectorielles autorisées par le Conseil d’administration peuvent être épuisées par la Direction générale en l’espace d’un an. Dès que la limite sectorielle a été fixée, des risques inhérents sont susceptibles d’engendrer des pertes à l’avenir. Il s’agit de risques de recouvrement qui ne peuvent pas être attribués à un débiteur ou à une créance déterminés.
Un système de limites à plusieurs niveaux est utilisé également dans les opérations interbancaires et dans la gestion des risques de contrepartie ou de défaillance des immobilisations financières. Des placements sont effectués pour cela, majoritairement en francs suisses. Il est recouru à des options de vente sur le SMI pour se protéger partiellement contre une baisse du cours des actions.
Les immobilisations financières couvrent les besoins de liquidités à moyen et à long termes. Elles remplissent en grande partie les exigences de couverture permettant de faire face aux resserrements de liquidités auprès de la BNS. Le Conseil d’administration fixe les exigences de qualité des investissements effectués dans les immobilisations financières. De plus, le Conseil d’administration détermine chaque année les limites pour les pays et fixe le plafond pour les investissements à l’étranger. Sur cette base, la Direction générale spécifie des limites pour les différentes catégories d’immobilisations. Le comité de gestion actif-passif (ALCO : Asset and Liability Management Committee) donne des consignes concernant la duration des investissements effectués dans les immobilisations financières. Chaque année, la stratégie de base est vérifiée pour les différentes catégories d’immobilisations et un document contraignant est rédigé, qui définit les lignes directrices pour les immobilisations financières.
Un système de limites est appliqué afin de minimiser les risques-pays. Le bilan des opérations en Suisse et à l’étranger et la répartition des actifs par pays respectivement par groupes de pays sont exposés en détail dans le tableau Actifs et passifs répartis entre la Suisse et l'étranger selon le principe du domicile. Les opérations à l’étranger portant sur des crédits commerciaux ne font pas partie du cœur de métier de la BCBE. Le système d’évaluation des risques-pays, mis à disposition par la Banque Cantonale de Zurich (ZKB) dans le cadre de la coopération entre banques cantonales portant sur les affaires avec l’étranger, est utilisé pour l’appréciation des risques-pays.
Les risques de marché du portefeuille de négoce sont gérés par l’unité organisationnelle Négoce conformément à l’approche de minimis de l’art. 83 OFR. La limite de minimis est répartie en tant que limite de position brute sur les groupes devises, obligations, actions et dérivés. Le respect des limites fait l’objet d’un rapport journalier. Le Conseil d’administration fixe chaque année ces limites pour l’année suivante. Le reporting déterminant pour le compte rendu financier et la surveillance du respect des limites est effectué par une unité organisationnelle indépendante des opérations de négoce.
Le risque de taux est généré surtout par la non-congruence des échéances entre actifs et passifs. À la BCBE, les risques de taux principaux dans le portefeuille de la banque résultent des affaires hypothécaires, dans la mesure où les hypothèques à taux fixe sont refinancées par des fonds de la clientèle dont la rémunération n’est pas fixe. L’évaluation et la gestion des risques qui en résultent se font dans le cadre de la gestion actif-passif (Asset and Liability Management [ALM]). Le Conseil d’administration précise les objectifs stratégiques de l’ALM. La Direction générale met en place un comité ALM (ALCO) chargé de réaliser les objectifs stratégiques du Conseil d’administration en se fondant sur le règlement ALM. L’ALCO se charge des tâches suivantes :
L’ALM / Treasury identifie, évalue et surveille les risques de taux, dont elle rend compte en sa qualité de première ligne de défense. Les risques de taux sont gérés par des mesures classiques inhérentes à la structure du bilan (p. ex. refinancement congruent, conditions appliquées) et par des dérivés d’intérêt. L’ALM / Treasury renseigne chaque mois l’ALCO sur l’évolution des indices de risque. Le Conseil d’administration en est informé au travers des rapports trimestriels. Les membres de l’ALCO sont informés des liquidités, de l’évolution du bilan et des taux par le truchement des rapports hebdomadaires.
Le risque de taux est quantifié mensuellement sur la base d’un bilan d’échéance des intérêts établi en calculant la variation de la valeur actuelle des fonds propres et de la duration du taux-clé (key rate duration). La planification annuelle à moyen terme qui tient compte de plusieurs scénarios, raison pour laquelle le bilan prévisionnel portant sur la période de planification à moyen terme fait l’objet de simulations. On recourt à cet effet à différentes combinaisons de stratégies commerciales, de comportements de la clientèle et de scénarios de taux ; des hypothèses sont formulées concernant l’évolution de la courbe des taux, les conditions de taux, ainsi que les modèles de volume et d’échéances. Il en résulte une représentation des répercussions de ces scénarios sur la structure du bilan, les cash-flows et les soldes des intérêts. Des calculs prévisionnels sont par ailleurs effectués pour déterminer la valeur actuelle et la modification de celle-ci. Plusieurs scénarios et des simulations de résistance sont pris en considération, outre un scénario de base.
La variation de la valeur actuelle des fonds propres est calculée pour l’ensemble du bilan, en tenant compte des positions fixes et des positions variables. La variation de la valeur actuelle des fonds propres est calculée en comparant les variations de la courbe des taux au niveau des taux du moment. Le comportement du taux contraignant des positions variables est représenté au moyen de portefeuilles de réplication glissants. Un portefeuille de réplication est un portefeuille comportant différentes tranches de taux fixes, établi à partir des clés de réplication estimées pour les produits variables.
La deuxième ligne de défense (gestion des risques) applique des mesures de risque complémentaires, de même que diverses simulations de résistance pour les scénarios de variation des taux. Des rapports périodiques sont établis à cet égard ; ils sont intégrés dans le rapport sur le contrôle des risques à l’échelle de la banque et, ainsi, dans le cadre d’appétence au risque.
L’ALM / Treasury vérifie chaque année les hypothèses formulées ainsi que les scénarios utilisés à des fins de calculs afin de déterminer si les clés de réplication nécessitent une nouvelle évaluation. Les calculs sont réeffectués au moins tous les trois ans. L’ALCO fixe les clés de réplication en se fondant sur les propositions de l’ALM / Treasury et sur l’évaluation indépendante de l’unité organisationnelle Gestion des risques. Le Conseil d’administration est informé de toute éventuelle adaptation extraordinaire de ces clés (rupture structurelle, p. ex.). En outre, la variation de la valeur actuelle des fonds propres est aussi calculée pour les positions fixes uniquement.
Le risque de liquidité résulte de l’acquisition de liquidités suffisantes en temps opportun afin de tenir les engagements financiers contractés. La gestion du risque de liquidité garantit à tout moment la solvabilité de la BCBE, pendant les périodes de crise spécifiques aux banques et/ou au marché lors desquelles les possibilités de financement assurées ou non assurées sont fortement entravées.
Le Conseil d’administration approuve les limites de placement de trésorerie et les levées de fonds sur le marché de capitaux. Il définit la tolérance au risque pour les liquidités et il est informé tous les trois mois de leur respect. La Direction générale détermine un budget de risque et veille à assurer durablement des liquidités suffisantes. L’ALCO formule des consignes tactiques de gestion des liquidités et décide des mesures pour lever éventuellement des fonds sur le marché des capitaux. L’ALM / Treasury est responsable de l’identification, de l’évaluation et de la surveillance des risques de liquidité, ainsi que de leur reporting.
Le respect du ratio de liquidité prudentiel (LCR : liquidity coverage ratio), les résultats des tests de résistance portant sur les liquidités et d’autres informations sur la situation des liquidités font partie du rapport mensuel adressé à l’ALCO. Le respect du ratio de financement pour les banques (NSFR : net stable funding ratio) fait l’objet d’un contrôle et d’un reporting trimestriels. La mise en œuvre opérationnelle du besoin de liquidités, notamment sa gestion au jour le jour, est du ressort de l’unité organisationnelle chargée de la trésorerie.
La politique commerciale débouche sur un excédent permanent de liquidités, principalement placées sous forme d’avoirs en comptes de virement auprès de la BNS et auprès de la Confédération, ou sous forme de placements dans des corporations de droit public et d’opérations de mise en pension (repo). Ces placements forment le niveau de la trésorerie, un paramètre calculé chaque jour à l’intention de l’ALM / Treasury. D’autres obligations de première qualité, liquides et admises en pension sont gérées dans les immobilisations financières afin de disposer de liquidités supplémentaires.
Des tests de résistance permettent d’évaluer les conséquences d’évènements extrêmes sur les liquidités de la BCBE et d’analyser les effets des sorties de fonds. On y vérifie le respect des indicateurs précoces définis comme élément du concept d’urgence. L’ALCO évalue chaque année l’adéquation et la pertinence des scénarios de crise et les soumet à la Direction générale dans le cadre de la planification à moyen terme. Un rapport sur le test de résistance des liquidités est présenté trimestriellement au Conseil d’administration ; il s’arrête notamment sur la tolérance au risque de liquidité.
Le concept d’urgence à plusieurs niveaux régit la répartition des rôles des personnes ou des organes compétents, le processus décisionnel, les mesures ainsi que le flux d’information en cas de liquidités insuffisantes. Le dispositif de surveillance des liquidités repose sur des indicateurs précoces qui signalent l’émergence des risques. Le franchissement d’au moins deux de ces indicateurs active un mécanisme d’urgence (trigger) qui prévoit la mise en place de mesures d’anticipation adaptées au degré de gravité.
Les tests de résistance servent à simuler une alerte consécutive au franchissement des seuils définis et à prendre les mesures appropriées, s’agissant de la gestion des liquidités pour la marche ordinaire des affaires. L’ALCO réévalue chaque année le concept d’urgence et le soumet à la Direction générale. Le plan d’urgence relatif au resserrement des liquidités fait partie intégrante de la planification des crises à l’échelle de la banque.
Les risques opérationnels désignent les risques de pertes encourus en raison de l’inadaptation ou de la défaillance de procédures internes, du personnel ou des systèmes, ou en raison d’évènements extérieurs.
Les risques opérationnels sont difficilement quantifiables. Dès lors, le pilotage s’effectue surtout par des mesures qualitatives. La gestion des risques opérationnels fait partie des tâches de conduite de l’ensemble des cadres ; elle concerne toutes les fonctions au sein de la banque. L’agrégation et le reporting des risques opérationnels incombent à l’unité organisationnelle Gestion des risques.
La BCBE accorde une grande importance à la qualité, à la fiabilité et à l’efficacité des processus d’affaires et considère la gestion des risques opérationnels comme un facteur de compétitivité s’agissant de la qualité du service, de la réputation de la banque et de l’efficacité de la production.
La BCBE limite les risques opérationnels
Sur la base d’une réglementation des risques opérationnels, le Conseil d’administration définit le cadre de gestion et de contrôle des risques opérationnels en tenant compte de la tolérance au risque. La responsabilité de la mise en œuvre incombe à la Direction générale. Lors de la surveillance des risques opérationnels, elle est assistée par l’unité organisationnelle Gestion des risques.
Le risque opérationnel est surveillé, contrôlé et géré en permanence au moyen d’indicateurs de risque. Les enseignements sont consignés dans le rapport Contrôle des risques, établi semestriellement.
Afin de garantir les fonctions essentielles de l’entreprise ou de les rétablir rapidement si un événement devait survenir en son sein ou à l’extérieur, la BCBE mise sur un plan de continuité d’activité (business continuity management [BCM]) et sur un plan de gestion de crise globaux. Le plan de continuité d’activité vise à minimiser les conséquences financières, juridiques et de réputation de tels événements. Il se traduit par des plans d’urgence, tel un plan de lutte contre la pandémie, régulièrement mis à jour et testés. La gestion de crise entre dans le cadre du plan de continuité d’activité.
Durant l’exercice 2021, EntServ Schweiz GmbH a fourni à la BCBE une grande partie des prestations informatiques dont elle a eu besoin. Les droits de propriété (intellectual property rights) sur IBIS3G appartiennent à EntServ Schweiz GmbH. Cette dernière est connue sur le marché sous le nom de DXC.technology (DXC).
Une structure de gouvernance TI a été mise en place avec le partenaire d’externalisation. Elle dirige et garantit la collaboration sur les plans stratégique (comité de pilotage TI), opérationnel (comité de direction TI) et d’exploitation (pilotage des programmes et développement conformes aux aspects bancaires).
L’organe de révision externe EntServ Schweiz GmbH contrôle les domaines informatiques externalisés et établit un rapport à l’intention des banques affiliées.
La BCBE surveille les services informatiques externalisés dans le cadre de son règlement « Surveillance de sociétés de participation financière et des principales tâches dans l’externalisation ». Cette surveillance inclut notamment l’examen par la société d’audit, comme l’exige la législation bancaire dans ce domaine, par la révision interne, par la Direction générale, par le comité d’audit et des risques et par le Conseil d’administration de la BCBE des rapports établis par les sociétés d’audit mandatées pour les contrôles spéciaux.
Depuis 2018, la BCBE a collaboré avec son partenaire informatique DXC pour assurer l’évolution et le développement continu de son système bancaire central, IBIS3G, qui sera appelé IBIS4D. Ensemble, ils ont élaboré et mis en œuvre un grand nombre d’éléments fondamentaux. À la fin de ce processus, la dernière mise à jour maîtresse a été introduite en juillet 2021.
Entamant une nouvelle phase du projet, la BCBE a créé en septembre 2021 sa propre société informatique. La banque poursuit ainsi sa stratégie d’accroître sa capacité d’innovation, d’augmenter sa capacité à dégager des synergies dans le domaine informatique et d’apporter ainsi une valeur ajoutée à ses écosystèmes.
La création de cette entreprise se déroulera en plusieurs étapes. La première consistera à garantir la sécurité et la stabilité de l’exploitation. Les services, processus et collaborateurs seront transférés vers la nouvelle entité selon un cadre qui reste à définir. La seconde étape sera consacrée au développement de la capacité à travailler en synergie avec d’autres entreprises.
Les risques stratégiques désignent les risques découlant de la non-réalisation des objectifs de l’entreprise à la suite d’évolutions inattendues relevant de l’orientation fondamentale et/ou à long terme de la banque. Les objectifs d’entreprise en question sont définis dans le cadre de la stratégie. Afin de suivre l’atteinte des objectifs stratégiques, la BCBE définit des chiffres-clés, qui font l’objet d’un examen périodique à l’occasion du contrôle de la stratégie.
Les autres risques (« émergents ») désignent les possibles risques à venir présentant un potentiel de dommage important, pour lesquels il n’existe généralement pas (encore) de méthodes d’évaluation des risques établies et qui sont difficilement quantifiables. À la BCBE, des objectifs sont fixés pour ces risques au niveau de la stratégie et de la politique d’affaires. Ces risques sont de plus évalués par la deuxième ligne de défense (gestion des risques) au moyen d’un profilage et d’un reporting réguliers dans le cadre du rapport annuel sur le contrôle des risques.
Par risques de compliance, on entend les risques d’infraction aux dispositions, aux normes ou aux règles de la profession, de même que les sanctions juridiques et réglementaires, les pertes financières ou les dommages de réputation qui en découlent. Conformément à la Circulaire FINMA 2017/1 « Gouvernance d’entreprise – banques », la BCBE assume une fonction de compliance (cf. chapitre « Gouvernement d’entreprise »). Cette dernière est confiée au Service juridique / Compliance en tant qu’entité indépendante et centralisée. L’organisation hiérarchique (responsables de direction et des processus) remplit sa fonction de contrôle dans le cadre des affaires courantes en gérant les risques et plus particulièrement en assurant la surveillance directe, le pilotage et l’établissement de rapports. La compliance fait partie des tâches de conduite de l’ensemble des cadres ; elle est présente dans toutes les fonctions de la BCBE. Elle n’est pas uniquement une unité organisationnelle de la banque.
Le Service juridique / Compliance veille à ce que des responsables de tâches de compliance soient désignés pour les principales dispositions légales ou réglementaires. Il établit semestriellement un rapport ad hoc. La fonction de compliance a un droit illimité d’information, d’accès et de consultation des documents dans le cadre des tâches définies, elle est indépendante des unités d’affaires générant des revenus et elle est soumise directement au responsable du Département Gestion des finances / Gestion des risques.
La fonction de compliance opère au niveau de la deuxième ligne de défense. Les litiges en cours sont traités eux aussi au sein du Service juridique / Compliance.
La BCBE publie les informations imposées par les prescriptions en matière de fonds propres et de liquidités (Bâle III). Elles sont disponibles dans le rapport sur les comptabilités séparées.
Rapport sur les comptabilités séparées bcbe.ch/comptabilites-separees